Deixe um caderninho ou folha de papel à sua mesa durante todo o dia. Monitore a sua fala e faça uma anotação toda vez que perceber que está reclamando de alguma coisa. Conte inclusive as pequenas reclamações, como a lentidão do Jira por exemplo. Cuide de anotar também as reclamações travestidas de comentários sarcásticos. Ao final do dia, olhe para todas as reclamações que fez e identifique o julgamento embutido em cada uma delas. Exponha somente o fato sem a lente dos julgamentos.
Liste algumas decisões recentes que sua empresa tomou e que você considerou injusta. Para cada uma delas, liste pelo menos dois pontos de vista que fazem aquela decisão parecer justa. Quando novas decisões “injustas” forem tomadas, liste, ainda que mentalmente, motivos que as fazem parecer justas. O objetivo desse exercício é garantir que você seja capaz de reagir de forma menos emocional em futuras decisões “injustas”, seja da empresa ou da liderança.
Descubra algo que incomoda as pessoas da equipe hoje (carreira, cultura, tecnologia etc.) e corra atrás para buscar uma solução ou dar um direcionamento. Se fizer sentido, seja porta-voz e leve esse descontentamento para seu líder. Negocie um caminho que funcione melhor que o cenário atual.
Tem algum problema que as pessoas da sua equipe vêm empurrando com a barriga nos últimos meses ou até anos? Encare esse problema de frente e tenha coragem de enfrentá-lo. Ele pode servir como um ótimo exemplo de que você não teria dificuldade em puxar responsabilidades complexas quando se tornar líder.
Liste as vezes que você tomou atitudes que tiveram impacto positivo para suas equipes. Esses resultados são exemplos de que você tem condições de atuar como líder. Agora sua missão é fazer isso de forma mais frequente. Nem todas as iniciativas surtirão o efeito que você espera, mas aquelas que surtirem serão um marco para você. Em vez de buscar grandes vitórias, busque pequenas vitórias de forma consistente.
Quais problemas você vê sua equipe empurrando com a barriga? Escolha o mais relevante e que seja factível de você resolver sozinho, escreva um plano e execute em seguida. Apresente seu plano pros colegas e peça ajuda. Se algum deles aceitar, enxergue como um bônus.
Tem alguma coisa que você vem falando que poderia ser melhorada mas nunca colocou a mão na massa? Então chegou a hora! A minha recomendação é que você tente algo dentro da sua equipe. Se você pegar uma iniciativa mais complexa, existe uma possibilidade real de ser mais difícil do que você esperava (quase sempre é) e você acabar se frustrando e desistindo no meio do caminho. Tente algo maior quando iniciativas dentro da equipe não forem mais um problema para você.
Liste todos os combinados que você tem com seu líder e garanta que eles sejam resolvidos. Procure resolvê-los antes do término do prazo. Se não há combinados, então se proponha a resolver algo e crie esse combinado com ele. Não se esqueça de usar as técnicas mencionadas nesses capítulo, como atualizá-lo com frequência por exemplo.
Sua missão agora é escolher um assunto para se tornar referência. Se te ajudar, você pode usar como referência os critérios que mencionei neste capítulo. Uma vez definido, comece aos poucos a construir sua marca pessoal em cima desse assunto. Esse é um jogo de longo prazo, então não fique triste se as pessoas não notarem que você está evoluindo. Se você se mantiver consistente no caminho, o reconhecimento será inevitável.
Pratique as suas falas com antecedência e verifique se consegue finalizar no tempo proposto. Se você for tímido, é ainda mais importante que você pratique. Confira todos os números e informações que colocará nos slides. Qualquer falha aqui pode te deixar com uma imagem de desleixado.
Busque algo de interessante que você ou sua equipe fez recentemente e apresente para os outros devs. Veja com seu líder como faz para marcar uma apresentação e marque uma data.
Marque uma conversa com sua equipe onde será discutido o tema visão. Onde as pessoas imaginam que a equipe pode estar no futuro? Quais problemas terão resolvido? Quais ferramentas estarão usando? Como as pessoas estarão interagindo? Como será a relação com os stakeholders? Como os clientes se sentirão? Use estas ou crie suas próprias perguntas de acordo com o que achar pertinente. Uma vez que as pessoas chegarem a um consenso, Resuma em uma frase a essência do quê vocês buscam e deixe essa frase visível para que vocês recorrentemente lembrem de caminhar na direção correta.
Defina qual o próximo movimento que você pode fazer para se desafiar sem se expor ao risco da ruína. Uma vez que estiver executando, tenha em mente que a dificuldade é um indicativo de que você está crescendo.
Marque uma conversa com o Product Manager da sua equipe para entender o que mais o incomoda e se comprometa a ajudá-lo. Tenha essa conversa frequentemente, pelo menos uma vez a cada duas semanas.
O que a sua empresa mais valoriza hoje? Entregar bons resultados? Ajudar as pessoas? Puxar iniciativas? Escolha algo que ela valoriza e também que você se sinta confortável em fazer. Em seguida coloque a mão na massa.
Existe algo que você sabe que pode fazer mas não colocou em prática por medo das pessoas não te seguirem? Se sim, comece sozinho. Ao longo do tempo conte para seus colegas os resultados que vem tendo, e em algum momento um deles deve começar a te seguir.
Em sua próxima conversa, busque fazer pelo menos cinco perguntas antes de cada afirmação. Isso vai te forçar a entender exatamente o que passa pela cabeça da pessoa, e consequentemente vai te tornar um melhor ouvinte. No começo pode ser difícil, mas se mantenha firme porque quando as coisas começarem a funcionar, você não vai mais conseguir se imaginar agindo como no passado.
Quando foi a última vez que você entrou em contato com as pessoas que trabalharam contigo em empresas anteriores. Entre em contato com elas para saber como estão e o que vêm fazendo. Se quiser dar um passo além, marque um encontro com todos os membros de uma antiga equipe.
Existe algum sistema ou trecho de código que um antigo desenvolvedor criou e deixou de legado para você? Se sim, imagine que ele era um programador totalmente sensato, em seguida pense em 5 motivos que levariam um programador sensato a ter deixado o código do jeito que está hoje. Isso te ajudará a criar empatia e parar de culpar a pessoa, além de contribuir para dissipar o sentimento de raiva que normalmente surge em uma situação assim.
Ativamente marque conversas frequentes para entender onde ele imagina que você pode atuar. Você não é mais um desenvolvedor iniciante que espera o trabalho cair nas suas mãos para que você possa fazer. Encare como sua responsabilidade extrair dele como ele imagina que você pode ser mais eficaz. Se você não sabe quais expectativas ele tem de você, pergunte.
Dito isso, busque mantê-lo atualizado de tudo que acontece. As entregas que você faz, os desafios que contornou, as contribuições com outras equipes, sua evolução em termos de conhecimento, os experimentos que tem feito etc. Não só fale tudo, como também deixe registrado de forma escrita. Algo tão simples quanto um documento no Google Docs já deve ser o suficiente. Faça anotações semanais, fale sobre elas nas reuniões de one-on-one e mande o consolidado no final do mês.
Como você pode ajudar seu líder a alcançar melhores resultados? Converse com ele para entender melhor quais os seus desafios e ajude-o sempre que possível. Sempre que tiver resultados, positivos ou negativos, compartilhe com ele. Quanto mais você compartilhar, mais ele vai entender que você está levando seu trabalho a sério.
Frases Importantes
Por que a empresa daria um papel de liderança a uma pessoa com atitudes imaturas e que se mostra incapaz de agir naquilo que o incomoda?
O que torna os fatos bons ou ruins é a lente que fica entre você e os fatos. Essa lente se chama julgamento. É uma lente que distorce a realidade ao criar um significado para ela.
Não se trata de uma disputa, mas sim de você genuinamente se preocupar em contribuir o máximo pro sucesso da equipe.
O fato de já existir um líder na equipe não muda o fato de você assumir as broncas que caírem no colo da equipe. Aposto que o líder vai ficar grato de ter alguém
Ter postura de líder não garante que todo mundo te verá como líder ou te tratarão bem.
Para um líder, resiliência não é opcional.
Se o CTO da sua empresa atuasse por uma semana como líder na sua equipe, como ele agiria? Use sua resposta para definir como será a sua postura daqui pra frente.
Reduzir qualidade costuma não ser muito bom. É o seu eu do presente criando problemas pro seu eu do futuro. Então se bater uma situação de desânimo, no lugar de propor ignorar qualidade, ainda que temporariamente, negocie uma redução de escopo. Isso faz milagres!
Se você estiver trabalhando em uma entrega com prazo fixo onde existe risco de perder a data, negocie com o Product Manager a possibilidade de reduzir o escopo da entrega. Se você não estiver passando por isso, combine com a equipe para que entreguem uma tarefa por completo antes de começar a próxima. Meça o tempo médio para completar uma tarefa antes e depois dessa mudança.
Líderes não escolhem os problemas pelos quais vão passar.
Não importa se dá medo, se falta experiência, se falta conhecimento ou seja lá o que for. Se precisa ser resolvido, o líder dá um jeito de fazer acontecer.
Coragem não é o oposto de medo. Coragem é caminhar apesar do medo.
Quem é bom em dar desculpas, não é bom em mais nada — Autor desconhecido
Olhe para a equipe de forma holística. Não procure só por problemas que você tem capacidade de resolver. Se você fosse reclamar sobre alguma dificuldade para alguém de fora da equipe, de qual dificuldade reclamaria? Você pode usar este teste para identificar qual problema você precisa encarar.
Quase sempre existe um jeito mais simples de resolver do que o que você tinha.
No caso de um bug, em geral o problema está em uma linha de código. No caso de processos, talvez uma ou duas práticas melhoradas já são capazes de mudar o jogo. Saber disso pode te ajudar a não ficar tão assustado no começo.
Se você trabalha em uma empresa com mais de vinte desenvolvedores, é provável que algum deles possa te ajudar a resolver o problema que tem em mãos. Não hesite em pedir ajuda. O seu trabalho é solucionar o problema. Ninguém se preocupa se você fez sozinho ou com a ajuda de dez pessoas. O que seus líderes estão olhando é se você tomou ou não a iniciativa.
Tenha sua a própria opinião sobre seu desempenho. Se você só se deixar levar pelo que outras pessoas pensam ou pelo que você acha que elas pensam, é mais provável que você não se sinta preparado para exercer o seu trabalho. A grama do vizinho é sempre mais verde.
Também é importante que você conheça seus pontos fracos. Assim poderá fazer parcerias com pessoas que os complementem, ou ainda praticá-los o suficiente para que deixem de ser um problema.
Mas eu entendo que olhar para fora é praticamente inevitável. Sendo assim, quando for olhar para outras pessoas faça isso para se inspirar. O que a pessoa fez para alcançar o que ela alcançou e você também pode fazer? Será que ela tem alguma dica para te dar? Se você chegar com uma abordagem humilde, aposto que ela vai fazer questão de te ajudar.
Existe uma relação forte entre liderança e segurança. As pessoas se sentem seguras perto dos líderes que inspiram confiança.
Para o primeiro, você precisa se acostumar com o sentimento de que não está pronto para fazer aquilo. Se você não se colocar à prova, então nunca vai aprender na prática. Aqui não faz sentido falar sobre síndrome do impostor porque se você está experimentando algo pela primeira vez, então você de fato é um impostor. E isso é normal. É assim que todo mundo começa.
Em vez de olhar para o copo meio vazio, é mais interessante olhar para o copo meio cheio. Se você é capaz de entregar bons resultados com o conhecimento que tem hoje, então você definitivamente não é um impostor.
Elogios são ótimos indicativos de que você está indo em um bom caminho. A pessoa poderia não ter falado nada, mas ela decidiu ir até você para te elogiar. Quando uma pessoa te elogia, tenha certeza de que várias outras também te vêem daquela forma mas não foram capazes de dizer diretamente para você.
Quanto mais valor você gerar, melhor. Mas trabalhar mais horas é possivelmente a pior estratégia que você pode adotar.
O melhor modo de encarar esse problema não é tentar resolver tudo, mas sim se tornar mais produtivo, isto é, fazer aquilo que mais gera valor para a empresa. Para isso precisamos diferenciar as tarefas importantes das urgentes.
Comparadas às tarefas urgentes, as tarefas importantes têm potencial não somente para gerar mais resultados para a empresa, como também são um bom trampolim para um papel de liderança.
A capacidade de trabalhar consistentemente naquilo que é importante é uma raridade entre os profissionais. Não é a toa que uma das habilidades mais valorizadas no mercado é a capacidade de dizer não.
Quando você assumir uma posição de liderança, vai ser frequentemente exigido de parar e pensar em como sair de uma situação difícil. Aproveite que você ainda não é líder e use todo tempo que for preciso para desenhar uma iniciativa relevante.
Combine com seu líder um tempo para você se dedicar àquela iniciativa. Pode ser uma hora por dia, um turno por semana (manhã ou tarde), um dia a cada duas semanas ou qualquer combinado que fizer sentido para vocês.
Em algumas empresas os devs podem pegar tarefas por fora desde que não comprometam as entregas da equipe. Se esse for seu contexto, então só precisará manter o foco em sua iniciativa (não deixando a peteca cair em suas tarefas obrigatórias.)
Evite ao máximo começar mais de uma iniciativa. O título desse capítulo não é foco à toa. Quanto mais iniciativas você fizer simultaneamente, menor a probabilidade de que você entregue cada uma delas.
O mais legal disso tudo é que no mercado profissional você não é mais avaliado por ter uma boa média, e sim pelos resultados que é capaz de trazer. Isso significa que você não precisa mais ser bom em um monte de assuntos, e sim que você pode tirar proveito daquilo que você tem mais interesse e provavelmente domina.
Esse é o tipo de mentalidade que você precisa ter. Quanto melhor você conseguir resolver os problemas das pessoas e da empresa, melhor será a percepção delas em relação a você, e isso tem um impacto imensurável na sua carreira.
Isso significa que você deve buscar não só fazer bem aquilo para o que foi contratado, mas sempre que possível entregar mais do que o esperado.
Se seu objetivo é crescer, busque estar o mais próximo possível dos resultados esperados um nível acima do seu. Se você é pleno, busque entregar como um sênior. Se é sênior, busque entregar como um Lead. Se você é Lead, busque entregar como um Head. Você não cresce com alguém te puxando para cima. Você cresce quando alguém te coloca em uma posição onde você já deveria estar há muito tempo.
A grosso modo, podemos dividir iniciativas em três categorias diferentes: As que dependem só de você, as que dependem só de você e há espaço para outras pessoas contribuírem, e as que você precisa engajar outras pessoas.
Engajar pessoas de outras equipes exige que você tenha uma boa influência na empresa. Nutrir bons relacionamentos é uma forma de chegar lá, mas é algo que leva tempo. Por serem mais difíceis, essas iniciativas têm um potencial muito maior de te projetar. Se você enxergar uma oportunidade de liderar ou só de participar de uma iniciativa assim, nem pense duas vezes antes de embarcar. Não limite seu trabalho à sua equipe.
Não existe mudança relevante que você gere que não envolva você colocar a mão na massa para dar uma direção.
A conclusão que podemos tirar é de que quanto mais confiável você for, mais tempo você economiza dos seus colegas e mais dinheiro você economiza para sua empresa.
Daqui em diante sua missão é garantir que seus colegas e especialmente seu líder se preocuparão o mínimo possível em relação às suas entregas. Quanto menos eles se preocuparem, mais confiável você se tornará.
O critério mais relevante para sua promoção é o quanto seu líder confia em você. Por confiar me refiro ao quanto ele confia de que você realmente é capaz de fazer um bom trabalho como líder. Também significa do quanto ele é capaz de confiar em você para fazer as entregas necessárias e de que você vai se comportar de maneira adequada.
Ser um profissional confiável é complicado. Você ganha a confiança das pessoas aos poucos, mas basta um ou outro evento adverso para que as pessoas rapidamente deixem de confiar na sua capacidade.
Por isso é importante você ter em mente que não deve se meter em problemas maiores do que você é capaz de resolver.
Aparecer é uma forma de potencializar aquilo que você tiver interesse.
Se tornar uma referência é um passo fundamental no sentido da liderança. Ser uma referência te traz autoridade naquele assunto. As pessoas tendem a respeitar mais as sua opiniões. Se você fosse promover uma de duas pessoas igualmente hábeis no trabalho, mas uma delas fosse referência em infra-as-code, por exemplo, qual delas preferiria promover?
Entenda que sempre é possível se tornar uma referência, mesmo nos casos onde a concorrência é muito alta. Você pode escolher se tornar uma referência porque genuinamente gosta daquele assunto, e eu te encorajo a fazer isso! Mas é importante entender que existem caminhos mais fáceis para chegar lá e colher os mesmos frutos em termos de percepção das outras pessoas.
Dedique-se. Você precisa estar disposto a estudar muito mais do que a média. Divirta-se enquanto estuda. Leia a documentação, assista a palestras, leia blogs, faça tutoriais. Acima de tudo coloque bastante a mão na massa. Quanto mais você praticar, mais confortável vai se sentir naquele tema. Quanto mais confortável você se sentir, mas seguras vão ser suas respostas a possíveis dúvidas de seus colegas. Quanto mais segurança as pessoas sentirem em você, mais elas vão te enxergar como uma referência.
Sempre que alguém tiver uma dúvida, não saia do lado da pessoa até que o problema esteja resolvido. Isso não só vai mostrar para a pessoa o quão fundo você consegue cavar, mas principalmente mostra para ela o quanto você leva a sério o fato de garantir que o problema seja resolvido. Inconscientemente a pessoa vai assimilar que sempre que ela te chamar, o problema será resolvido custe o que custar. É esse o nível de confiança que você deve buscar.
Outra opção interessante é dar palestras. Sempre que tiver a chance de fazer isso internamente, faça. Se pedirem voluntários, seja a primeira pessoa a levantar a mão, mesmo que você ainda não saiba exatamente sobre o que falar. Assunto é fácil de escolher, mas a oportunidade de palestrar não.
Palestrar em eventos externos é melhor ainda. Você ganha respeito da sua empresa por a estar representando para outros desenvolvedores, e ainda ganha o respeito de outras pessoas no mercado por ter falado sobre algo que as interessam. Você pode sinalizar esse interesse ao seu líder. Se sua empresa tiver um Community Manager, também fale com ele sobre seu interesse em palestrar.
Você também pode dar um passo além e criar seu próprio blog. Se você gosta de escrever e quiser mostrar mais profundidade no assunto, blog é uma boa opção.
Conforme você buscar se tornar uma referência em um assunto, não deixe a peteca cair nos outros. De nada adianta você dominar as regras de negócio dos seus sistemas se você está deixando a desejar nas outras disciplinas. Mantenha pelo menos uma “nota 5” para não ser mal visto. É melhor ser visto como uma referência dentro da sua equipe e não ser reconhecido fora dela do que o oposto. Garanta que você entregue um bom trabalho e seja reconhecido primeiro por seus colegas. Uma vez que isso acontecer, desbrave outras matas.
O que as pessoas falam sobre você quando você não está presente? Essa é a sua marca pessoal. Querendo ou não você tem uma. Todo mundo é único nesse sentido. A Coca Cola não é uma marca reconhecida por um acaso. Muito trabalho foi feito para que ela tenha atingido e se mantenha nesse patamar. *Seja você uma empresa ou uma pessoa, marca é sobre o que você representa e como você se comporta, não o que você diz. * — Patty Azzarello
Se eu perguntasse para seus colegas onde você se destaca, o que eles responderiam? Se eles precisarem pensar muito, ou se as respostas forem difusas, ou se eles não souberem responder, esse é um sinal de que você ainda tem bastante trabalho a fazer.
Garanta que todo trabalho de alta visibilidade que você venha a fazer esteja impecável em termos de apresentação, qualidade e precisão.
Tenha em mente que algumas pessoas talvez não estejam a par do assunto que você vai trazer, então sempre traga contexto do que você vai falar. Se necessário faça uma rápida passagem pelo que te motivou a fazer esse trabalho e qual o resultado esperado.
Eu tive um professor de geografia que costumava usar a analogia do farol baixo e farol alto de um carro. Era importante usar o farol baixo para entender a matéria e tirar uma boa nota, mas também era importante usar o farol alto para olhar para o vestibular lá na frente e saber o que estudar. Essa analogia é perfeita para descrever um líder. Por um lado líderes usam o farol baixo para entender os problemas atuais da equipe e como resolvê-los. Por outro usam o farol alto para identificar problemas e oportunidades futuras e decidir como se preparar para chegar lá.
Eu desconheço uma forma de estar sempre à frente que não envolva estudar muito. Você precisa estar sempre em contato com outros pontos de vista não só para aprender com a teoria, como também para consolidar o aprendizado por meio da repetição.
Você pode usar algumas técnicas de estudo para potencializar seu aprendizado. A primeira delas é conhecida como método 70—20—10. Esta técnica diz que para otimizar o aprendizado, você deve focar 70% do tempo de estudo em praticar aquilo que aprendeu, 20% do tempo compartilhando com outras pessoas e 10% do tempo consumindo teoria. Se você está estudando SQL, por exemplo, então para cada hora de um curso que você esteja fazendo ou livro que esteja lendo, duas horas devem ser aplicadas em trocas com outras pessoas, como em eventos ou fóruns, por exemplo, e sete horas devem ser focadas em fazer consultas no banco de dados ou fazer experimentos em cima disso. Você não precisa seguir essas proporções à risca, mas tenha em mente que para consolidar o que aprendeu é recomendado que foque muito mais na prática do que na teoria.
Não espere ter pleno conhecimento sobre um assunto para passar para outro mais avançado. Se você sente que já sabe entre 60%—70% do assunto atual, pode buscar um conteúdo mais avançado. O objetivo aqui é se manter em estado de flow, isto é, um estado onde você se sente desafiado o suficiente para continuar evoluindo, evitando o tédio por saber demais (70%—99%) e a ansiedade por saber de menos (0%—60%).
Visão é uma habilidade que te permite formar imagens do futuro sem que necessariamente você esteja rumando para lá. É uma habilidade que requer uma dose de criatividade e ousadia. O fator mais importante da visão é permitir que você e o time tenham um ponto de chegada que ajude a tomar melhores decisões no presente. Imagine sua equipe definiu sua visão como “fazer deploy em 1 clique.” A partir dela a própria equipe pode julgar quais
melhorias técnicas irão deixá-la mais próximo de alcançar esse resultado. Se for necessário escolher entre uma ou outra prioridade, se apoiar na visão pode ajudar a escolher o melhor caminho.
No seu caso específico, você pode fazer um exercício com a equipe ou consigo mesmo para imaginar o futuro e criar uma visão. Com isso fica mais fácil de você se adiantar pensar o que é necessário para que você esteja um passo à frente. Se a equipe decidiu que vai passar a usar a AWS, você já pode começar a estudar a partir de hoje.
A primeira forma de você chegar lá é entregando bons resultados e cumprindo os combinados com as pessoas. Já falei em profundidade sobre isso no Capítulo 11, então eu recomendo que você comece por lá. Não importa muito como você se comporta, se as pessoas sentem que não podem confiar nas suas palavras, nada mais vai ser capaz de te fazer inspirar confiança. Comece honrando seus compromissos.
A segunda forma envolve você primeiro confiar em você mesmo. Sem que você confie em si, dificilmente você vai se comportar de forma confiante. No Capítulo 8 eu abordo esse ponto. Se a pessoa sente que você não acredita naquilo que fala e, pior ainda, se ela não confia em como você vai lidar com possíveis consequências negativas, então ela não vai querer embarcar na sua.
Um ponto crucial para você inspirar mais confiança é prestar a atenção na forma como você fala. Quanto mais as suas falas tiverem inflexão de pergunta, menos assertivas elas soarão e menos confiante você parecerá.
Existe algum problema “impossível” de ser resolvido na sua equipe ou na sua empresa? Se sim, dedique-se a resolvê-lo. Correr para cima do problema é uma das melhores formas de você ser reconhecido pelas pessoas.
Tendo sofrido com isso diversas vezes na minha carreira eu posso afirmar: A sensação de estar pressionado é péssima. O sentimento que fica é que ou você resolve as coisas, ou você “morre.” Dependendo de como a situação for encarada, você pode até ter um quadro de ansiedade ou exacerbar uma síndrome do impostor.
Quanto mais você subir na carreira, mais pressão você vai sofrer. Não importa de qual empresa estamos falando, um executivo sempre vai sofrer mais pressão do que um dev, por exemplo. Se você acha que está pressionado hoje, então saiba que seu líder está ainda mais pressionado que você. Ter isso em mente é importante para que você realmente pense duas vezes se você quer ou não ser líder.
Sofrer pressão é um indicativo de que você está crescendo.
Você pode começar a se habituar com pressão ainda como um dev da equipe. Se sua equipe precisa fazer uma entrega importante, você pode se comprometer em fazer as coisas acontecerem. Seja criando uma estratégia ou mantendo as pessoas motivadas, você já vai sentir o que significa ser responsável por fazer algo acontecer.
Já sabendo que sempre fazer o mesmo trabalho acaba te levante a se tornar um café com leite, ativamente busque se expor a mares mais revoltos. Depois de passar um tempo por lá, não tem problema voltar para o litoral e curtir um descanso. Mas tenha em mente que ficar no litoral por muito tempo vai te tornar uma pessoa fraca.
Como você descreveria seu relacionamento com essas pessoas? Seus colegas de equipe. Seu líder. Sua empresa. É uma relação ganha-ganha? ganha-perde? perde-ganha? perde-perde? ganha? O que você precisa fazer para transformar essas relações em ganha-ganha? Não se esqueça de ter consideração pelas pessoas buscando o que é bom para elas, e também de ter coragem para buscar o que é bom para si mesmo.
Na próxima vez que alguém te reportar um problema, ouça o que a pessoa tem a dizer e agradeça por ela ter reportado. Tratar bem as pessoas mesmo quando a notícia é ruim é um passo importante para quem quer assumir um papel de liderança.
A partir disso surge a síndrome do pequeno poder. Segundo o Wikipedia, a síndrome do pequeno poder é uma atitude de autoritarismo por parte de um indivíduo que, ao receber um poder, usa de forma absoluta e imperativa sem se preocupar com as consequências e problemas periféricos que possa vir a ocasionar. É o porteiro que mesmo te conhecendo há anos barra a sua entrada no prédio porque você não está com a chave para abrir o portão. A pessoa coloca uma seriedade desproporcional ao trabalho que ela faz. Se o meu trabalho é ser o guardião da qualidade do código, então vou brigar até as últimas consequências para garantir isso.
Se existe uma tensão entre as pessoas, então o ideal é que as necessidades delas sejam atendidas alternadamente, correto? Não exatamente. O problema de fazer do jeito de um e depois fazer do jeito do outro é que em cada momento um deles acha que está perdendo. Essa sensação de perda costuma se acumular com o tempo, e basta um pequeno desentendimento para os ânimos se acirrarem.
O que ele percebeu é que os produtos de sucesso passavam por três fases diferentes: Explore, Expand e Extract. Na fase Explore o que importa definitivamente não é qualidade. O importante é a quantidade de experimentos feitos. Se você já trabalhou com desenvolvimento de produtos, talvez tenha percebido o quanto é difícil prever se uma funcionalidade vai ou não ter sucesso. Por mais que se faça pesquisas e se ouça o cliente, não é possível prever nem com razoável confiança o sucesso de uma entrega. Nesse cenário, quanto mais experimentos entregues, melhor. Testes automatizados são muito bons no longo prazo, mas como o foco nessa fase é fazer experimentos e validar hipóteses, então não há necessidade de testes. Em caso de insucesso o trabalho será descartado de qualquer forma, então porque ter um ter um trabalho adicional? Na fase Expand o produto já demonstrou que tem uma boa tração e que chegou o momento de escalá-lo. Como os experimentos em muitos casos são rudimentares, essa fase será a divisora de águas sobre a possibilidade ou não desse experimento escalar. Se por algum motivo não for possível escalar, o produto morre por aqui. Se for possível, o produto alcançará a próxima fase: Extract. No momento em que escrevo esse livro, a rede social Clubhouse passa por essa fase. O hype cresceu muito rápido e também caiu muito rápido, e até agora a empresa não conseguiu mostrar que é capaz de escalar este produto (por enquanto ainda não existe o aplicativo para Android, por exemplo.) Outras redes sociais já estão trabalhando em funcionalidades semelhantes e podem superar o Clubhouse muito por conta da sua atual incapacidade de crescer em velocidade suficiente para se manter no mercado. Na fase Extract o produto já mostrou fit com o mercado e cresceu o suficiente para atender à demanda. Nesta fase a empresa começa a pensar em como lucrar. Alguns ganham dinheiro vendendo espaço para publicidade, outros ganham dinheiro com mensalidade. O modelo de negócios pode variar bastante. Uma vez que o produto está consolidado, quaisquer mudanças que tirem o produto do ar passam a ter um custo muito alto. Testes automatizados se encaixam muito bem nesse contexto. Primeiro porque os testes vão te dar uma garantia maior de qualidade, e segundo porque os testes vão permitir que alterações sejam feitas com confiança de que nada irá quebrar, o que estimula mudanças frequentes.
Se tornar aliado do PM é uma ótima ideia porque você vai demonstrar interesse em garantir que os resultados que ele busca sejam alcançados. Em contrapartida ele também vai se interessar em te ouvir e o levará muito mais a sério quando você apontar que uma melhoria precisa ser realizada. Se você está do lado dele o tempo todo, então tudo que sugerir será visto como uma forma de melhorar o próprio produto.
Você não começa a liderar quando sua empresa te coloca em um cargo de líder. Você começa a liderar quando traz para si a responsabilidade de mudar uma realidade, por menor que ela seja.
Por que essa história de fracasso e resultado é tão importante para quem quer se tornar líder? Porque seu objetivo de se tornar líder estará permeado de resultados. Muitos positivos e muitos negativos. Enquanto você encarar essas entregas somente como um resultado intermediário no caminho da liderança, você terá uma tendência maior em continuar. Se qualquer um deles te fizer parar, aí sim você pode dizer que fracassou. Sempre tenha um objetivo de prazo mais longo, caso contrário existe uma grande chance de você desistir no meio do caminho por ter tropeçado em um pequeno obstáculo.
O que muita gente não sabe é que os líderes são pessoas tão comuns como nós. A diferença é que essa pessoa correu atrás de fazer alguma coisa.
Quem espera ter cargo de liderança para agir como líder, provavelmente encarará a nova posição como um fardo. Liderança não tem a ver com posição, e sim com o ímpeto de resolver problemas. Se mesmo não sendo formalmente um líder você já se comporta assim, então as coisas não vão ser muito diferentes quando você tiver um papel formal.
Eu sei que no começo engajar as pessoas não é nada fácil. A minha sugestão é que você faça o oposto disso. Busque liderar suas próprias iniciativas. Conforme você tiver bons resultados, as pessoas vão querer te seguir. Todo mundo quer estar próximo de quem faz coisas legais. Faça algo que é relevante, e com o tempo as pessoas tendem a te seguir. O começo é solitário mesmo. A autoridade acompanha seus resultados, não o oposto. Apenas comece.
De acordo com a forma como pensamos e agimos em relação a outras pessoas, podemos definir cinco tipos diferentes de relações: Relação ganha-ganha Relação ganha-perde Relação perde-ganha Relação perde-perde Relação ganha
Sempre tenha os interesses da empresa em mente e busque trabalhar para que eles sejam atendidos, mesmo que eventualmente eles não sejam benéficos para você no curto prazo. Pense que você está em um jogo de longo prazo, então é importante jogar de forma a beneficiar a empresa também.
Você trabalha com alguém que te irrita? Essa pessoa afeta os resultados que você entrega? Se sim, converse com ela sobre isso para definirem uma forma de interação que funcione para ambos. Quando for falar com ela, não a acuse de ser irritante ou algo do tipo. Traga a responsabilidade para si e diga que tal comportamento te deixa irritado. É você que se sente irritado, e não a pessoa que te irrita. É fundamental entender a diferença entre esses dois pontos de vista e deixar claro para a pessoa que é um problema seu, e não dela. Isso a levará a agir de forma mais empática e a estar mais disposta a te ajudar.
Empatia não significa fazer com o outro o que gostaríamos que fosse feito conosco. Empatia significa fazer com o outro aquilo que ele gostaria que fosse feito. Essa diferença é sutil porém crucial.
Um comportamento comum de pessoas bem sucedidas é achar que todo mundo precisa ser igual a elas. Em diversos casos o nível de exigência delas vai muito além do que seus pares são capazes de atender no curto prazo. Se os colegas não são capazes de atender a suas expectativas, então eles são considerados fracos demais para estarem ali.
Contexto faz toda a diferença. Quantas vezes eu não critiquei devs que escreveram um código ruim e já tinham saído da empresa. Essa atitude não é nada boa por diversos motivos, mas principalmente porque eu não sei qual era o contexto desse dev na época. Eu não sei se ele teve as mesmas oportunidades que eu para aprender. Eu não sei se ele estava sendo pressionado a fazer a entrega. Eu não sei nada a não ser o resultado do trabalho dele.
Não é você quem julga o quanto é necessário que eles pisem no acelerador, e sim eles mesmos.
Imagino que você tenha uma boa ideia de como fazer o seu trabalho, mas seu líder talvez tenha expectativas diferentes de você. Enquanto seu antigo líder esperava que você focasse em qualidade, o novo líder talvez espere que você foque em cumprir os prazos, por exemplo.
Quanto mais você contribuir para o sucesso do seu líder, mais você será lembrado em futuras discussões sobre crescimento. Se você é capaz de contribuir com ele, isso significa que você aparenta ter um nível de maturidade maior do que a média. São poucos os casos onde liderados estão dispostos a trabalharem em conjunto com seus líderes, então isso pode te destacar da maioria.
Para que você cresça na empresa, seu líder precisa saber de tudo que você tem feito. Isso é importante demais para que você somente deixe na mão dele. Nada garante que seu líder está vendo tudo que você está fazendo. E
Sempre que você quiser algo do seu líder, peça diretamente a ele. Simples assim. Quer ser promovido? Fale com ele. Quer um aumento salarial? Fale com ele. Quer ser mais reconhecido? Fale com ele. Quer ter mais oportunidades? Fale com ele. Quer mudar de equipe? bom, acho que você já sabe a resposta.
Quando se trata de reconhecimento e oportunidades, você pode ser mais específico dizendo o que você busca em termos de reconhecimento e oportunidade. Você pode dizer: “Como eu posso fazer para ter a oportunidade de liderar um projeto na minha equipe. Estou buscando crescer na carreira e pensei que essa era uma boa forma de exercitar novas habilidades.”
Não ter um alto nível de obstinação não significa que a pessoa não possa alcançar seus objetivos, mas vai deixá-lo mais distante do que ele poderia estar. Uma forma de se tornar mais obstinado em relação ao seu objetivo é entender o porquê de alcançá-lo. O curioso é esse porquê não precisa ser inspirador para outras pessoas nem soar como a salvação da humanidade. A função do porquê é te mover nos momentos onde qualquer outra pessoa pararia, e só isso.
De Dev a Tech Lead - Resumo